智能网联汽车被认为是继智能手机之后下一个对人类工作生活方式 造成巨大改变的终端。曾经追求品质、美观和速度的汽车，现在则是要越来越智能，成为人们必不可少的生活小助手。 不仅传统的汽车制造巨头纷纷布局，众多科技公司也对这一块蛋糕虎视眈眈。

       然而，汽车制造堪称是最为复杂的工业设计成果之一。传统企业制造商经过两个世纪的发展和积淀，形成了专业领域的竞争壁 垒。对于他们来说，能否快速进行数字化转型是在下一轮竞争中获胜的关键。 北京汽车集团有限公司（以下简称“北汽集团”）成立于 1958 年，是中国主要的 汽车集团之一，也是国内汽车行业产业链布局最完整的企业。

       目前，北汽集团的业务包 括整车 ( 包括新能源汽车 ) 研发与制造、通用航空产业、汽车零部件制造、汽车服务贸易、投融资等领域，拥有多个乘用车和商用车品牌，力图成为具有国际竞争力的汽车制 造商和服务提供商，为人们提供科技、安全、 品质和环保的全方位解决方案。

      信息化建设是数字化转型的基础，对于 大型企业来说，统一高效的数字系统尤为重要。北汽集团是汽车领域上榜 Top50 的企业。虽然系统性信息化建设起步晚，但他们深入研究学习了前人经验，并且根据企业自身的实际情况， 在机制制度上进行了诸多创新。


       2010 年，北汽集团开始系统性进行信息化建设，在借鉴国际一流汽车集团信息化 建设经验的同时，引入国际咨询机构制定整体发展规划，用 4 年多时间实现了核心业务的信息系统全覆盖，完成了其他整车企业 8-10 年的企业信息化建设道路。

       除此之外， 北汽集团信息化的经验还总结了出来，成为 工业和信息化部首批两化融合管理体系贯标示范企业。 之所以能够高效完成系统性信息化的布局和建设，主要得益于北汽集团在体制机制上的创新，一方面聚集内部资源集中力量办大事，另一方面也充分发挥各自优势进行资 源互补，还建立起三层式信息化组织管控架构，培养了一支“懂技术、熟业务、会管理” 的复合型信息化人才队伍。

       为了应对未来汽车领域向智能化、网联化、轻量化和电动化发展趋势，北汽集团继续高速进行着数字中心的建设，如何利用数字化为  企业创造更多价值是他们这一阶段关注的重点。 用层级式架构提供组织保障 2010 年以前，北汽集团的信息化建设尚未在集团层面启动，相对分散，缺乏整体规划与协同，信息化人员水平也参差不齐。

       因此，信息化组织结构调整并对职能 职责进行重新定义是北汽集团进行数字化 转型的第一步，建立了“集团—二级单位— 生产基地”三级式管理架构。

       集团总部设立信息技术部，负责北汽集团整体信息化 规划、管理、共平台建设及创新的设计和 规范等内容。

       北汽集团于去年成立了蓝谷信息技术有限公司，定位于为制造业、服 务业企业提供优质、创新的数字化智能 IT 服务。未来蓝谷信息将立足北京，辐射全国， 围绕企业信息化建设，提供云计算、大数 据、系统建设与集成以及相关运维保障服 务，并为工业企业提供工业互联网整体解决方案。

       据北汽集团信息战略与系统运营部部长 李晓龙介绍，在每一项工作规划与启动前， 他们都会对主流车企、互联网公司及科技型 企业进行深入的调研与学习，并结合自身企 业实际，选择灵活、适用、保障机制好的产 品与服务，一方面自己能够站在巨人的肩膀上看得更远，另一方面也因地制宜，选择最适合自己的方式方法。

       用“ 标准套件＋模块化” 的组合拳提速北汽集团自主品牌首个生产基地—— 株洲基地信息化生产项目群采用了基于 PMI 的传统 ERP 实施方法，经过数月努 力，基于 SAP 解决方案的 ERP 管理平台、 MES、物流拉动系统最终成功上线，实现 了生产制造业务管理平台的统一。

       在向各个生产基地推广的过程中，如果采用传统标准、按部就班的实施方法，则许 多工作需要从零开始，前期项目积累的成果将无法充分利用，不仅造成资源浪费，而且 势必会导致项目周期的延长。

       此外，新建生产基地处于生产准备阶段，公司人员和组织 结构不太稳定，无法按照标准项目管理方法 论所要求的资源参与项目活动。 因此，北汽集团根据自身业务现状和实 际情况，借鉴株洲基地 SAP 成功实施经验， 归纳总结出一套具有北汽自身特点的标准化实施方法（即北汽 ERP 标准实施方法）。

       实施方法上对实施过程进行适应性优化、创新与改进，通过对项目实施过程中的 各个阶段工作流程和内容进行标准化，并打包封装，分为模板导入、蓝图差异分析、系统实现、最后准备、上线与支持等五个阶段， 标准化的内容覆盖项目计划、业务流程、数 据、测试、培训、权限、文档等方面。这一方法论在北汽集团自主品牌多个生产基地 ERP 实施项目中成功运用，取得了明显成效。 

       ERP 的实施方法创新是北汽集团优化 信息化实施流程的典型案例。

       此外，北汽集团对企业信息化建设项目按照基础支撑、网络安全、协同办公、业务应用、决策支持进 行分类，对于基础支撑、网络安全、协同办公等 IT 系统采取统一要求及标准进行建设， 根据不同业务板块 ( 整车、零部件、服务贸 易等 ) 进行业务板块信息系统的统一建设， 根据集团整体业务需求进行决策支持系统的 建设。

       整车制造板块建设覆盖研发、生产、 供 应 链、 营 销 核 心 业 务 的 PDM、ERP、 MES、SRM、DMS 五大核心信息系统模板， 在不同生产基地之间进行模板化快速复制。

       用“ 多项目群管理” 优化资源配置 信息系统分散，水平参差不齐是过去北汽集团面临的另一大挑战。

       但如果一个一个系统独立实施建设再进行集成连接，时间周期会很长，跟不上北汽快速发展的需求。

      目群进行协调管理，拥有一个明确统一的战略目标，并与业务目标高度一致。  为保证快速高效地支撑业务顺利开展，通过对比同行业经验，总结以往建设的经验和教训， 北汽集团创新采用了“项目集群”的建设方 式，即将多个相互关联的项目组合成一个项

       项目群的建立并非是多项目的简单组合，它通过对多个项目的目标进行平衡和协调。

       项目准备蓝图梳理、系统实施、工程测试上线，节约了至少 80% 50% 30% 模板导入 差异分析 系统实现 测试 上线 使用传统标准实 施方法的项目 使用北汽标准实 施方法的项目。

        调建立共同的目标体系，包含以下 3 个特征： 多项目、统一战略目标、统一配置资源。

        而项目群的管理架构和流程也进行了创新的设 计，项目群管理架构包括信息化推进委员会、 项目领导小组、项目总监、项目经理、项目 质量保证、项目群管理办公室 (PMO) 及具 体项目组成。管理的重点放在制定科学且可 以执行的计划，按照计划进行资源调配，并 在项目群各单个项目的实施过程中不断进行 动态调整，保证资源科学合理地利用，从而 最大限度降低成本，提高综合效益。 

       以北京分公司生产信息化项目群为例。

      从项目之初就秉承“实现信息化高效、快速 的支持新基地投产”的战略目标，协同研发系统 (PDM)、物料清单管理系统 (BOM)、 采 购管理系统 (SRM)、 物流管理系统 (WMS)、制造执行系统 (MES)、销售管理系统 (DMS)，基础网络设施等 8 个项目同 步实施，同时管理以及围绕生产线设备运作 的接口同步建设，“一气呵成”完成对基地 生产业务支撑，打造研、产、供、销全价值 业务链，跨度范围广、集成程度高。 

       让数据资产真正产生价值 在李晓龙看来，信息化只能改变管理， 数字化才能创造价值。

       另外，对于信息化的成果可以采用量化 的方式评估，对此，北汽集团也摸索出了完 整的信息化工作测评流程和标准。然而对数 字化的评估则更需要侧重定性评估。数字化必须和汽车产业发展的智能化、网联化、轻 量化和电动化四个方向联系起来评价。

       福田汽车的车联网平台就是一个例子。

       近两年，福田汽车建立起车联网的平台，将 所有售出的商用车连接介入网络，成为每一 辆车全生命周期的护理人。同时车联网平台产生的数据还会提供给研发和市场，指导后端工作。

       而在智能工厂方面，奔驰则有众多 大数据分析帮助制造流程的创新，通过大数据分析预测和维修、控制汇流排烧毁、解决涂胶漏胶等问题。北汽新能源对新能源汽车 的设计制造方面，也是通过大数据的分析做 出了许多改善，比如将充电口从右后轮边移 动至前翼子板，不仅能够缩短 0.5 米充电线， 还能节能 0.3 瓦电。

       从 2010 年起，北汽集团通过 4 年的时 间快速夯实整体信息化的基础，不仅全面改 革了管理系统和工作流程，还输出了汽车行 业信息化的众多标准。这背后的原动力是北汽人思维的快速转变和高效的执行力。

       在这 一猛烈的势头下，北汽集团的数字化改革热情持续，秉持开放的心态，正在与众多合作 伙伴和同行一起探索未来汽车的解决方案。