致我们的股东、客户和员工：
在这个动荡的全球经济中，我们的基本做法仍然是一样的。
保持冷静，专注于长期，痴迷于客户。长期的思考会影响我们现有的能力，让我们做一些我们无法想象的新事情。
它支持发明所需的失败和迭代，它将我们解放到未探索的空间中的先驱。寻求即刻的满足——或者它的难以捉摸的承诺——而且你会发现在你前面有一群人。长期定位与客户痴迷很好地互动。
如果我们能够确定客户的需求，并且如果我们能够进一步发展这种需求是有意义的和持久的信念，我们的方法允许我们耐心地工作多年，以交付解决方案。现有的技能和能力被用来驱动商业机会。
技术进步的方法说：“我们真的很擅长X。我们还能用X做什么？”这是一种有用和有益的商业方法。
然而，如果专门使用，它的公司将永远不会被驱动开发新的技能。最终，现有技能将变得过时。从客户需求向后工作常常要求我们获得新的能力和锻炼新的肌肉，而不管那些第一步可能多么不舒服和尴尬。
Kindle是我们基本方法的一个很好的例子。四年多以前，我们开始了一个长期的愿景：每本书，无论用哪种语言印刷，都用不到60秒就能买到。我们设想的客户体验不允许在Kindle设备和Kindle服务之间进行任何硬性划分——两者必须无缝地融合在一起。
亚马逊从来没有设计过或建造过硬件设备，但为了适应我们当时的技能，我们并没有改变愿景，而是雇佣了一些有才华的（和传教士！）硬件工程师们开始学习一种新的机构技能，我们需要在未来更好地为读者服务。
我们对Kindle的销售超出了我们最乐观的期望而感到兴奋和兴奋。在2月23日，我们开始运输Kindle 2。如果你没看过，Kindle 2是顾客对原版Kindle的喜爱，只是更薄、更快、显示更清晰、电池寿命更长，并且能够容纳1500本书。
你可以从250000多个最受欢迎的书籍、杂志和报纸中选择。无线传输是免费的，你会在不到60秒的时间里收到你的书。我们已经收到数千封来自客户的关于Kindle的反馈邮件，值得注意的是，其中26%包含“爱”这个词。
客户体验支柱
在我们的零售业务中，我们坚信，客户重视低价格、大量选择、以及快速、便捷的交货，并且这些需求随着时间的推移将保持稳定。
我们很难想象十年后，顾客会想要更高的价格，更少的选择，或者更慢的交货期。我们相信这些支柱的耐用性，是我们在加强投资方面所需的信心。我们知道，我们现在投入的能量将继续在未来支付股息。
我们的定价目标是赢得客户的信任，而不是优化短期利润的美元。
我们认为，以这种方式定价是长期增长总利润的最佳途径。我们可以减少每一个项目，但通过不断赢得信任，我们将出售更多的项目。因此，我们在整个产品范围内提供低价格。出于同样的原因，我们继续投资我们的免费航运项目，包括Amazon Prime。
客户见多识广，很聪明，当他们做出购买决定时，他们会评估总成本，包括送货费用。在过去的12个月中，全世界的客户都有节省了超过8亿美元利用我们的免费航运优惠。
我们不懈地关注添加选择，既通过增加现有类别内的选择，又通过添加新类别。自2007以来，我们增加了28个新类别。一个正在迅速增长并继续让我吃惊的行业是我们的鞋店，没有尽头。com，我们在2007推出的。
快速、可靠的交付对客户非常重要。
2005，我们推出Amazon Prime。
一年79美元，1总理成员可以免费获得无限制的快件两天装运，升级到一天装运，只需3.99美元。
2007，我们推出亚马逊为第三方卖家提供的新服务。利用FBA，卖家将他们的存货储存在我们的全球履行网络中，并且我们代表卖家挑选、包装和运输给最终客户。FBA项目有资格亚马逊Amazon和超级储蓄者航运-就好像这些项目是亚马逊拥有的库存。
因此，FBA既提高了客户体验，又推动了卖方销售。2008年第四季度，我们代表使用Amazon Fulfillment的卖家出货了超过300万台，这对于客户和卖家来说是双赢的。
我们选择的客户体验路径要求我们有一个有效的成本结构。
股东们的好消息是，我们在这方面看到了很多改进的机会。无论我们到哪里看（我们都看），我们发现有经验的日本制造商会称之为“泥巴”或废物。我把它看成是潜在的——年复一年的可变和固定的生产力增长，以及更高效、更高速度、更灵活的资本支出。
我们的首要财务目标仍然是最大化长期自由现金流，并以高投资回报率这样做。
我们正全力投资亚马逊网络服务、第三方销售工具、数字媒体、中国以及新产品类别。我们做这些投资的信念是，它们可以是有意义的规模，可以清除我们的高回报。
在世界各地，了不起的、有创造力的、勤奋的亚马逊人把顾客放在第一位。我很自豪能成为这个团队的一员。我们感谢您，我们的业主，为您的支持，为您的鼓励，并加入我们继续冒险。
像往常一样，我把我们的1997封信交给股东。即使变化速度加快，我们也希望和相信我们关注的是保持不变的服务。
杰弗里·贝佐斯
亚马逊创始人兼首席执行官
