致我们的股东：

       长期思考既是要求，也是真正所有权的结果。业主是不同的。我知道有一对夫妇出租了他们的房子，搬进去的家庭将他们的圣诞树梢钉在硬木地板上而不是使用树架。我认为，权宜之计，并且不可否认，这些人特别是顽固的租户，但没有所有者会如此短视。同样，许多投资者实际上是短期租户，他们的投资组合如此迅速，他们实际上只是租用他们暂时“拥有”的股票。

       我们在1997年给股东的信中强调了我们的长期观点，这是我们的第一家上市公司，因为这种做法确实推动了许多具体的，非抽象的决策。我想在客户体验的背景下讨论一些非抽象决策。

       在Amazon.com，我们广泛使用术语customer experience。它包括我们业务的每个面向客户的方面 - 从我们的产品价格到选择，从我们的网站的用户界面到我们如何打包和运送物品。我们创造的客户体验是迄今为止我们业务最重要的驱动因素。

       在我们设计客户体验时，我们会考虑长期所有者。我们试图在该框架中做出所有客户经验决策 - 无论大小。

       例如，在1995年推出Amazon.com之后不久，我们授权客户审查产品。

       现在我们收到一些供应商的投诉时，亚马逊的常规做法，基本上是在了解我们是否了解我们的业务：“你赚钱当你卖东西时 - 为什么你会允许在你的网站上进行负面评论？“作为一个焦点小组，我知道我有时会因为负面或不冷不热的客户评论而在Amazon.com上购物时改变了主意。虽然负面评价会让我们在短期内获得一些销售额，但帮助客户做出更好的购买决策可以为公司带来回报。

       另一个例子是我们的即时订单更新功能，它提醒您已经购买了特定商品。客户过着忙碌的生活，无法永远记住他们是否已购买过特定项目，比如他们一年前购买的DVD或CD。当我们启动即时订单更新时，我们能够以统计显着性来衡量该功能是否会略微降低销售额。对顾客有好处吗？当然。股东有益吗？是的，从长远来看。

       在我们关注的最昂贵的客户体验改进中，我们的日常免费送货优惠和我们持续的产品价格降低。消除缺陷，提高生产率，并以较低的价格将成本节约回馈给客户是一个长期的决定。增加的体积需要时间来实现，降价几乎总是会损害当前的结果。然而，从长远来看，无情地推动“价格 - 成本结构循环”将使我们拥有更强大，更有价值的业务。由于我们的许多成本（如软件工程）相对固定，我们的许多可变成本也可以更好地管理，因此通过我们的成本结构推动更多的成本可以减少成本占销售额的百分比。举一个小例子，设计一个功能，如即时订单更新，供4000万客户使用，其成本远远低于为100万客户提供相同成本的40倍。

       我们的定价策略并不试图最大限度地提高利润率，而是寻求为客户提供最大价值，从而在长期内创造更大的利润。例如，我们预计珠宝销售的毛利率将大大低于行业标准，因为我们相信时间客户会把这些事情弄清楚 - 这种方法会为股东带来更多价值。

       我们拥有一支强大的，富有创新精神的团队，致力于构建Amazon.com。他们专注于客户，并专注于长期。在这个时间尺度上，股东和客户的利益是一致的。

      像往常一样，我附上1997年的信，并相信它仍然值得一读。