服务创新、服务增值已经成为行业发展的大势所趋。

      一般来说，一个企业的服务发展进化可大致分为三个阶段：初始化阶段、规范化阶段、产品化阶段。

      1、初始化阶段：服务是任务
      主要针对已销售的产品，被动地满足客户对产品的服务请求。

       2、规范化阶段：服务是成本
       随着竞争的加剧，在性能、价格相近的情况下，服务变成了一个关键的竞争因素现在大多数的公司基本上是停留在这个层面上，企业为客户提供包括服务请求及投诉的创建、分配、解决、跟踪、反馈、回访等相关服务环节的闭环处理模式。

       第二阶段的服务特征是：

       1、通过服务追求客户满意度；

       2、仍局限在售后服务范围，客户服务仍然是售后服务部门的工作，缺少面向用户需求的跨部门服务流程；

       3、服务运作模式没有本质的改变，与国外先进成熟的服务运作模式还有很大差距。表现在：服务部门是成本中心、提供的多是被动式服务、服务还是产品的附属；
       4、缺少市场急需的创新服务和方案咨询服务。

       3、产品化阶段：服务就是利润
       随着行业竞争的严峻，同质化的发展趋势明显，产品价值链中向服务转移的趋势越来越明显，服务越来越成为企业核心竞争力一个最重要因素。如何调整和改善企业的服务体系，使服务成为企业竞争力提升的一个重要的支撑，同时也成为企业赢取利润的一个重要来源，就成为了一个战略问题。

       通过服务产品化，来解决客户高端的或者是一些更深层次的需求，帮助客户实现更高的价值，同时给公司创造更多的收入。

       也能够增强公司抵抗市场波动的风险能力（因为服务收入波动小，增长比较稳定）。更加关键的是增强客户的黏性！

       引领型厂商的经营理念开始从以“技术和产品”为主转向以“应用和服务”为主。

       比如惠普推出了“金牌服务”；

       IBM把口号改成了“IBM就是服务”；

       Oracle说“软件就是服务”；

       同样，华为也在朝这方向战略转型。

       服务要盈利，服务要从成本中心走向利润中心，就一定要走产品化的道路。

       那么如何才能够产品化呢？ “服务好”不再局限在简单的服务态度好、人员投入和随叫随到式的快速响应上。只有准确把握客户需求，不断提供预防性、增值性服务，帮助客户提高服务质量、降低运营成本和增加效益，才能为客户创造卓越的服务体验和价值。

       服务产品化需要从三个方面努力：服务专业化、服务标准化、服务多元化（个性化）。

       一、服务产品化的关键三要素：

       标准化：代表规范。通过对服务内容的细化与服务质量标准的明确，使用户与企业都可以清楚地界定该项服务是否达到要求，尽可能可量化，而不仅仅是通过感觉。

       专业化：代表质量。通过规范的流程、规范的行为标准、与专业的服务人员来保证优质服务。

       多元化：代表服务内容的多样化，可以满足不同客户的服务需求。

       服务最终演化发展成为企业核心竞争力，并成为创收的“利润中心”。关注、引导并快速响应客户需求，创造客户价值最大化，实现技术支援向服务创新、服务增值的转移，逐步实现由技术功能型组织向产品化服务型组织转变，服务项目向专业化和产品化转移，非增值服务向外部转移。

       二、服务体系常见问题

       a、端到端的流程：IRT问题到解决是实现客户服务与请求的过程，如果没有流程和管理支撑，各个部门就会各自为政，无法按照契约完成，使客户满意度越来越低。为了弥补客户满意度的问题，只能花费更大的成本弥补。

       b、投诉中心：企业对服务的定位很低，使得服务沦落为投诉中心，客户中心变成客户的投诉中心，只是在情绪上安抚客户，为了平复客户的而不是服务与客户的实际需求，影响客户的体验。

       c、管理粗放：服务成为销售的附属品，对客户问题的受理，只是满足于单点问题的处理，客户提出问题，然后解决问题，并未将问题归档，没有看到服务产品市场的价值，也没有看到整个体系对市场新机会点和产品开发带来的价值。华为的ITR流程和IPD、LTC之间都有接口的关系，在客户问题处理的关系中，我们能够将ITR中发现的线索或者机会点会传递到LTC，对于产品问题技术问题会传递到IPD的领域，进行归类提炼，成为产品提高性能的重要来源。

       d、无系统支持：没有IT系统的支持，会导致问题流失，没有办法转成机会点的回溯，没有知识管理会导致问题重复出现，解决问题的方法得不到积累，陷入重复犯错和组织效率低下。

       三、标杆企业的ITR流程是实现企业发展战略的助推器

       该标杆企业经过数年的努力，建立了以客户为中心的端到端ITR流程体系，并使用IT系统承载，形成了业务的良性循环：

       A、减员增效。

       该企业2017年的营收是2011年的3倍，但人员仅增加了不到30%，人均效益大幅度提高。在全球市场不断衰退的不利条件下，实现企业营收、利润逆势增长。

       B、基于OLA的任务按时完成率逐年提升，支撑基于SLA的问题单关闭率达到业界优秀水平。

       提高问题处理的效率，客户满意度高，降低运营成本。

       C、基于流程的优质服务使得问题处理过程可视、可控，客户满意度不断提高。

       这不仅促进了软硬件产品的销售份额，也使服务产品销售占据了企业营收的35%。

       D. 在代维、运维（管理服务）等服务项目交付中，可将自身成熟ITR体系移植到项目中，使项目提升管理质量、提高效率、降低成本。

       E. 问题处理过程中，通过与IPD接口，研发部门能及时将问题转化成产品质量提升或新产品机会。

       F. 通过ITR接单和处理过程中，通过与LTC接口，发掘服务和产品市场机会，创造新价值。

       四、如何打造基于流程的优质服务？

       华为ITR体系如此运作

       ITR的设计总体理念：

       ITR流程优化考虑的关键点，我总结了五个步骤：

       1、识别ITR流程中的主流程。
       ITR流程中的主流程就是问题到解决的过程（Issue toResolution）。问题到解决过程，始于客户提出的事件及服务请求，终于企业对该事件或服务请求的关闭。包括事件/服务请求受理、处理、关闭三个阶段，强调事件或服务请求的端到端的闭环管理。（如下图）

       这是ITR流程的主干和核心，其他支持流程都应围绕这个主干开展设计和优化。

       2、根据ITR过程中的服务类型，区分不同的流程。
       以本次梳理为例，公司合同交付后的售后运维，不仅包括硬件产品，也包括了软件产品。具体服务类型又包括：

       硬件产品的故障修复；

       定期维保；

       软件产品的故障修复；

       软件产品操作服务请求；

       非技术的服务请求；

       还有一些新的需求……

      以上各类型的事件或服务请求，处理的流程不仅相同，因此需要分别考虑。

     3、识别主流程与其他流程的接口与关联关系。
       ITR流程绝对不是一个孤立的存在，与同级别的IPD、LTC等核心业务流程亦有关联。比如：
       涉及到新的需求、备件的需求，即产生了新的业务机会点，与LTC关联；
       涉及到问题的解决，向产品开发、产品迭代升级提供输入，与IPD关联。

      4、识别关键的业务规则
      ITR流程中的关键业务规则实际上是用于判断流程的分支走向。我总结了一下，至少应包括以下内容：

      事件分类分级规则；

      事件升级为问题的规则；

      技术支持升级规则；

      SLA和OLA；

     质量责任判定规则。

       5、匹配支持流程的标准和工具
       支持流程的工作标准：除了上述关键规则应形成标准以外，还有许多ITR的作业标准，比如线上操作标准、运维规范、维保作业标准、质量责任制等等。
       支持解决问题的工具：如质量问题分析和解决的工具、数据统计分析的工具等。
       支持售后服务的支持系统：ITR流程要体现时效性、信息的畅通，支持系统必不可少。
       ITR流程是企业的命脉，其中涉及售前、研发、售后、品质4大核心职能部门。其重点在于前端便捷提报，中间监控闭环，后端管理沉淀；通过价值链协作，直面客户，提升客户满意度及口碑的同时，提升企业综合实力、品牌形象，支撑市场取单。

                                                                         客户导向的流程型组织框架图

       中国化管理定义：世界不会满足人, 组织决心以中国文化内核道的整体性指引，在商道逻辑与人文魂魄双驱动下以人的行动的来改变世界。