花了几个小时时间，读完了1997年至今20多年的信，很幸运陷入了一种心流的学习状态，有一些不成熟的感悟和笔记：
1. 写好一份信：作为投资人，羡慕能有这样写好股东信的CEO，之后会督促自己写好投资人信，也希望被投企业CEO通过写股东信来梳理思路和加强沟通，这是一种能力。
2. 业绩关注点并非一直不变，但最重要的那个一直没变：每年的KPI关注点都有20%的变化，在早期发展阶段，对于多快好省的描述比较容易，越是后期，则越是困难了，也发现，有些已经满足过KPI也不提了，比如复购，消费者满意度等等，并非每年都提到，有些数据也是隔了几年再去review对比的；最重要的点，贝索斯每年都在最后强调，也都在1997年的信里，一直没变。这么长时间维度的信，读者当然比较容易观察到不变的东西，也是作者强调的。但是要拆解出变化的东西，也才会对我们具体做业务有所启示。
3. 与其说是超前的预测能力，更不如说是一种好奇心和乐观：尤其是在1999年就有了对于未来移动购物的畅想，2000年就预测了15%的电商渗透率，从今天看，这些都是超前预测，而且美国从渗透率上远远还没做到，从时间上看，至少是作者预测的时候的20年后才是实现的。
这些预测对于当世人没有直接可用的价值，但是从这些预测中可以看到贝索斯的好奇心，乐观，还有远见。正是这些最长远的视野和雄心，才是驱使创始人坚持到底的因素吧，在我看来，不是充分，而是必要。
4. 中国创业者需要做更深的取舍思考：其实按照GMV规模，国内电商的创业者也可以把自己定位到是哪一年的Amazon，这会非常有趣，我至少发现我投的三家公司分别都在1998,1999,2001年的水平，而他们即将面对的，是一口气把跟后面亚马逊走过的20年路程，在未来3-5年一口气吃下去，这是最大的中国特色，这里面可能蕴含的巨大的取舍问题需要常考。其实2006年对于amazon有两件大事，一个是AWS，一个是中国业务，事后证明无法兼得。
5. 真正的快车道不一定在早期，我认为，进入100亿美金后，Amazon才真正进入快车道，而这时候已经距离成立超过10年了，人生不也是如此吗？谁都期望在起跑的时候就是巅峰状态，但其实真正的长跑运动员，赛程中的某一段才是最巅峰的。就算直到2019年，亚马逊还在数量上追赶和挑战沃尔玛的过程中，并不是完全已经像我们国内，线上零售对于线下几乎是碾压和兼容的状态了。
--- 以下是股东信的笔记摘抄 ，摘抄了一些我认为有趣的信息，这些信息要和时间放在一起看会比较有意思---
1994年成立
1997年：上市
经营理念：长期投资价值，自由现金流，专营权利（enduring franchise）
模式转轮：收入，利润，资金周转速度，资本回报率
核心业绩：150万购买用户，1.48亿美金销售额，838%增速，58%复购
运营数字：614人员工，28万平方英尺仓库，900万美金库存
账上现金：1.25亿美金现金余额（包含7500万美金IPO）
当期市值：4.3亿美金
1998：千人公司，招聘有方，功能创新
核心业绩：620万购买用户，6亿美金销售额，313%增速，64%复购
运营数字：2100人员工，增加32万平方英尺仓库，3000万美金库存
现金增加：3100万美金运营现金流
品类拓展：音乐，影视，礼品，
海外拓展：英国，德国，25%国际占比
模式拓展：拍卖
客户体验：一键购物，销售排行，礼品点击
招聘原则：钦佩，提高团队平均效率，哪方面superstar
资本效率：3000万美金厂房+3000万美金设备 = 10亿美金销售
1999：拓展品类，拓展国家，高歌猛进，投资基建
核心业绩：1700万购买用户，16.4亿美金销售额，169%增速，73%复购
品类拓展：玩具，电子消费品，家居，软件，视频游戏，支付，无线业务
海外拓展：150个国家，22%国际占比
运营数字：500万平方英尺仓库
资本效率：2.2亿美金库房 + 3.18亿美金设备 = 20亿美金销售
前瞻判断：随时随地，不只是在办公室购物，且未来无线设备将会大幅增加
逻辑思维：高效的配送效率才能提高用户消费频次
2000：互联网泡沫破裂，股价低迷，反思圈地投资，减少亏损，重提专注
核心业绩：2000万购买用户，27.6亿美金销售额，68%增速
客户花费：134美元，19%增速
品类占比：36%的消费者光顾过非BMV品类
海外占比：14%（美国本土增长较快，海外做的一般）
满意指数：84分
账上现金：11亿美金（包含有价证券）
前瞻判断：在线销售将占据零售15%的份额
2001：学会平衡，平台模式，海外增长，用户特权
经营理念：consumer franchise
核心业绩：2500万购买用户，31.2亿美金销售额，13%增速
海外占比：25%，部分市场运营利润率正，日本增速快
满意指数：84分
客户体验：自助服务，重复订单提示，书籍预览
模式拓展：marketplace，占美国订单15%
库存周转：12提升到16次
价格优势：书本品类降价20%
季度利润：3500万美金proforma
2002：更清晰的多和省；自由现金流为正
核心业绩：39亿美金销售额，26%增速
经营理念：将用户体验转变为固定费用，长期摊薄
品类拓展：电子商品SKU数已经是线下的10倍，增加了服装类目
满意指数：88分
价格优势：开启25美金免运费；和线下比价，图书价格优势有23%
自由现金：1.35亿美金
2003：未提及具体业绩数字，劝说投资人不要做租客而是做持有者
经营理念：create a much larger bottom line
客户体验：回顾开发用户评价功能的逻辑，即时订单更新功能
降价逻辑：降价和免邮是提升用户做的最肉疼但也是长期降低边际成本的结果
2004：举例解释自由现金流的意义
经营理念：operating cycle = 存货周转 + 应收周转 - 应付周转
核心业绩：70亿美金
同期库存：4.8亿美金 = 销售额的7%
固产投资：2.46亿美金 = 销售额的4%
自由现金：4.77亿美金，+1.31亿美金
2005：数据驱动决策和判断驱动决策的区分；推出Prime
数据决策：新物流中心开设的数学预测模型，存货采购数学模型
库存周转：14次（相比2001年没什么变化）
平台占比：28%（2001年是15%）
2006：推出AWS，此时公司已成立14年；收购卓越，进入中国
拓新标准：长期资本回报，举足轻重的潜在规模，显著差异化的产品和服务
逻辑推演：1200万平方英尺物流中心（1999年是500万），以物流角度的fulfillment by Amazon举例，引出AWS，本身积攒了开发者社区：24万注册
中国市场：收购卓越网
销售规模：107亿美金
海外占比：45%
非书占比：34%
平台占比：28%
2007：推出Kindle，准备了3年；start a fire
净营收：148亿美金
Kindle书库：11万种
Kindle容量：200本书
客户体验：只要是出版图书，60秒内就能读到
2008：全球经济动荡，谨慎支出，但也大力投资AWS，中国市场
净营收：191亿美金
Kindle 2书库：25万种
Kindle 2容量：1500本书
客户体验：因为免运费，累计节省8亿美元运费
品类拓展：鞋（http://endless.com）
FBA模式：一个季度完成交付300万件商品
谨慎支出：日本muda
2009：收购Zappos鞋品类，拓展牛仔品类，AWS和Kindle继续扩张
经营理念：start with customers and work backwards
净营收：245亿美金
自由现金：29.2亿美金
平台占比：30%，活跃买家数190万
AWS：拓展到欧洲和亚太
Kindle书库：46万种
目标设定：2010年有452个具体目标，其中360个直接影响用户体验，8次提到营收，4次提到自由现金流，没有一次提到净利毛利运营利润率
2010：狂谈技术，涉及数据算法和机器学习，落实在体验和价值上
净营收：340亿美金
技术构造：service oriented architecture（SOA）
状态管理：state management
最终一致：eventual consistency
预测兴趣：数据挖掘+机器学习
冲突消解：conflict resolution
最终都落在了这两点上：客户体验和长期美股自由现金流
2011：推出Kindle出版业务，展示了多封作者的来信
净营收：480亿美金
版税革命：电子版权收益，作者从17.5%提升到70%
KDP进展：每月有1000多位KDP作者销售超过1000本
亚马逊推出过的自助服务平台：FBA，AWS，KDP
商业模式：先付费，后服务
2012：继续提升客户体验，强调不为股价涨跌而悲喜
客户体验：Prime会员
商品数：1500万件，
会员流媒体节目：38000部，
Kindle可借阅书籍：30万册，
视频点播效果退费，
价格保护机制差价补齐，支付作者稿费速度，
AWS的159项新功能和服务，
AWS的价格在7年内降低了27倍
2013：继续关注客户体验，但有明显多元扩张的状态，股东信结构散乱
Prime：数千万会员
读者服务：整合goodreads
视频点播：40000部
FireTV：20万部内容可触达
AppStore：支持Fire平板
Audible有声书：6亿收听时长
生鲜配送：50万种商品次晨达，LA和SF
AWS：过去8年间，价格降低40倍
老兵招聘：1900名入职
新的总部：西雅图，42万平方英尺
快速送货：周日送货，Prime Air无人机送货测试
时尚品类：纽约的4万平方英尺的摄影工作室
包装设计：20万种易于打开的包装产品
支付联盟：在Kickstarter和smugmug等网站上支付
慈善项目：amazon smile
客户服务：mayday求助视频客服按钮
2014：围绕三大梦幻般商业产品进行梳理，股东信结构清晰了
什么是梦幻般的商业产品？客户喜欢，大规模，强大资本回报，持久
Amazon的梦幻般商业产品是？Marketplace，Prime，AWS
Marketplace：占比40%，印度业务开启，21000个卖家提供2000万个SKU
Prime：109个全球履约中心；收购kiva，15000台机器人；PIV开始开发原创内容；从Kindle fire迭代到Echo；继续强调FBA，以及卖家加入FBA之后的销售额提升
AWS：已经成立9年，依然觉得很年轻；516项新功能，Aurora关系型数据库
2015：继续围绕三大支柱业务阐述
年销售额：突破1000亿美金
Prime：3000万种商品支持
Marketplace：走遍印度，和1万名卖家进行交流
AWS：772个新功能；高速增长的redshift数据仓库服务；已经降价51次；Netflix选择AWS；累计100万客户
员工数量：23万名，继续支持career choice员工培训学习项目
2017：经营思考，如何保持DAY ONE？
答案是：真正的客户痴迷 + 抵制代理和形式主义 + 拥抱外部趋势（AI）+ 高速决策（70%信息即做快速决策）
做法是：不要一刀切不可逆的决策 + 不要等待90%信息再决策 + disagree and commit + 尽早识别失调并立即升级
2018：经营思考，亚马逊如何保持领先地位？此外，股东信的结构又开始发散了
高标准是内在的还是可以教的？可以教的，且具有传染性
高标准是通用的还是特定领域的？特定领域的，行行有我师
在特定领域达到高标准需要什么？认识到什么是最好的，并有符合现实的期望
为什么一份memo写不好？高标准一直有，只是预期要如何努力的期望不对
员工人数：56万
Prime：1亿付费用户
AWS：200亿美元
Marketplace：平台模式中有25%是跨境
Alexa：3万多项技能
此外，wholefood收购，时尚业务，音乐业务，amazon go，印度，环保，中小企业，就业机会，员工职业选择...写了非常多，有回应当下政治正确的嫌疑
注意了一下感谢排序：客户，股东，员工
2019：平台占比为主流，在员工福利上挑战和超越沃尔玛
平台占比：58%，1600亿美元
增速比较：自营业务25%CAGR，三方业务52%CAGR）
直觉好奇心和徘徊的力量 + 敢于想象不可能的事儿 + 失败也是需要规模的
2020：当不好的事情发生时，你有三个选择，定义你，摧毁你，加强你，我选第一个
Wholefood：第一个小时定为老年人专场；还关闭了不销售必须品的业务
流程改变以满足social distancing
亚马逊救济基金 = 2500万美金
履约新招10万名，再招7.5万名员工，包含纽瓦克机场失业机械师
反欺诈，删除50多万份交易
...还列举了AWS，Alexa，Echo，环保，社区，Career choice等在疫情中的作为
