这封信贝索斯主要聊了亚马逊的评估项目的方式和拥抱创新的企业文化。
在亚马逊评估项目主要看两点：
1，能不能给用户带来差异化服务/体验？
2，天花板是否足够高？能否在全公司起到重要作用（丰富亚马逊生态）？能否带来回报？
亚马逊团队不会因为新的业务规模小而忽视他，而是更多的关注新业务的发展前景和潜力，并且愿意付出大量的时间和资本去孵化新业务。
以亚马逊目前的规模，孵化一些有意义的新业务，需要一些纪律，一点耐心和文化。
我们现有的业务是根基非常好的树，他们慢慢成长，享受着巨大的资本回报，经营着巨大的市场。
这些特点为我们将开始的任何新业务设置了很高的门槛。
当我们使用股东们的钱的时候，我们必须说服自己：新的机会必须要能产生股东期望的回报，新的业务可以发展到一定的规模，并且在全公司都起到重要的作用。
更进一步，我们相信业务尚未得到充分的发展，我们有能力为市场带来差异化体验。
如果没有这一点，我们就不会扩大新业务的规模。
人们总是问我：”你什么时候开实体店？”这是我们一直拒绝的扩张机会。实体店不满足我们对业务的扩张要求。实体店潜在规模是存在的。但是我们不知道如何开实体店能够低成本地带来高回报。 实体零售业是一项古老的业务，已经得到了很好的发展，我们不知道如何建立一个实体商店体验，为顾客提供有意义的差异化服务。
这段话解释了为什么亚马逊不开实体店，也解释了为什么亚马逊开无人店：因为无人店尚未得到充分的发展，而且能够带来差异化的服务。
当你看到我们开展一个新业务的时候，这是因为我们相信这项业务符合我们的准则。
我们收购Joyo.com（卓越网）是为世界上人口最多的国家服务的第一步。中国电商处于早期，我们相信这是一个非常好的机会。 鞋业、服装业、食品杂货业：这些都是我们有能力创造和发展大规模、高回报、真正改善客户体验的业务的大领域。
亚马逊收购卓越网，意味着亚马逊这个电商巨头正式进入中国市场。2019年，亚马逊商城正式宣布退出中国市场，在中国着重发展亚马逊海外购、亚马逊全球开店、Kindle和亚马逊云计算等其他业务。
亚马逊的物流中心是一系列的服务API，它将我们1200万平方英尺的配送中心网络，编成一个巨大复杂的计算机外部设备。每立方英尺的空间，价格是45美分/月，你就能将你的产品放在我们的物流网络中。你能够通过网络服务告诉我们库存预计到达时间，告诉我们分拣和打包的商品，告诉我们运送地。这是差异化的服务，它的规模能变得很大。
将自己的能力模块化之后，提供给行业，做行业的水电煤。
亚马逊网络服务也是一个例子。
通过AWS，我们正在开拓新业务，目标用户是网络开发者。我们目前提供10种不同的网络服务，并且有超过240万开发者的社区。我们要解决的是开发人员普遍面临的问题，比如存储能力和计算能力——这些是开发者想要获得帮助，而过去12年，我们有丰富的拓展网站的经验。我们有优势做这件事，这是差异化服务，而且长期来看这也是一件非常有意义、具有财务吸引力的业务。
在一些大公司，从小的种子发展成新业务非常困难，因为这需要耐心和孵化能力。在我看来，亚马逊的文化是为小业务提供巨大的支持，我相信这是一种竞争优势。
和其他公司一样，我们的企业文化是由公司历史形成的。幸运的是，对于亚马逊来说，短暂的历史包括了许多由小“种子”成长为参天大树的例子。
我们公司的许多人，亲眼见证千万美元的种子变成了十亿的业务。 在我看来，这种经历和围绕这些成功而成长起来的文化，是我们能够从零开始创业的一个重要原因。这种文化需要这些高潜力的新业务、创新和差异化服务，而不需要它一开始就是非常大的规模。
我记得1996年我们图书销售量超过1000万美元的激动之情——我们是从0到1000万美元。现在，当一个新业务达到1000万美元的规模，亚马逊仅从100亿变成100.1亿。
管理着我们已建立的价值数十亿美元的业务的高管们本可以嘲笑我们，但是他们没有。他们关注的是新型业务的增长率，并且向我们祝贺。我为这种文化自豪。
在我们的经验中，如果一项新业务获得了成功，它大约在3-7年后开始对公司产生巨大的价值。
这个时间是通过我们的国际业务、早期的非媒体业务和第三方销售业务得出的。如今，国际业务占总销售的45%，非媒体业务占34%，第三方销售占28%。 如果我们正在做的新业务也能获得类似的成功，我们真的会很高兴。
从我们清楚第一个千万销售额已经过去一段时间了，我们不断的成长，我们会努力保持住这种拥抱新业务的文化。
我们会通过纪律来保持关注回报、潜在规模和创造用户关心的差异化服务的能力。
我们不会总是做出对的决策，我们也不会总是成功，但我们会对新业务保持挑剔，努力工作，耐心等待。
