致我们的股东：

       2001年7月是亚马逊的重要里程碑，在那之前，我们用4年时间，专注增长，随后又花不到2年时间，专注降低成本。

       我们现阶段已经有能力平衡两大目标，即增长与优化成本的关系，能够同时根据这两大目标调配资源与项目。

       2001年7月，那场大减价就诠释这一变化，当时我们将亚马逊网站上的书籍价格大幅降价30%，平均每本降价超过20美元。

       这种“平衡”方式，在2001年Q4，开始给我们带来回报，当季我们不仅远远超过预期盈利目标，同时也加快业务增速。

       进入2002年1月后，我们在升级全年免配送费送货服务的同时，又开始新一轮降价，平均每订单降价超过99美元。

       专注于优化成本，给予我们降价能力，进而拉动业务增长。业务增长会带来更多销量，从而分摊固定成本，减少平均成本，反过来给我们更大的降价能力。

       这能够讨好用户，对股东来说也是好事，我们希望保持这种良性循环。

       2001年Q4，我们的预计营运利润为5,900万美元，预计净利润为3,500万美元，都超过此前制定的目标。遍及全球的数千名亚马逊员工，都为实现这一目标努力付出，现在他们应该对此感到自豪。

       以下是更多亚马逊在2001年所取得的骄人成绩：

       1、销售额从2000年的27.6亿美元增至31.2亿美元，同比增长13%；在2001年Q4，我们首次实现单季度营收超过10亿美元，年化增长达到23%。

       2、用户数由2000年的2,000万增至2,500万，1999年这一数字为1,400万。

       3、国际市场销售额增长74%，美国之外的市场贡献超过25%的营收。作为我们最大的国际市场，英、德两国网店在Q4合计运营利润为正。仅仅运营一年时间的日本市场，在Q4的销售额已增至1亿美元。

       4、数十万的小企业与个人，通过在亚马逊产品页面上展示产品详情，向用户销售新、旧产品，利用亚马逊的高访问流量实现收入。我们在2000年11月推出Marketplace，在第四季度Marketplace上产生的订单，已占到美国市场总订单数的15%，远远超过我们的预期。

       5、库存周转率由2000年的12增至16。

       6、更为重要的是，由于坚持用户至上的理念，在密歇根大学制作的被广泛使用的美国消费者满意指数中，亚马逊已连续两年获得84的高分。据悉，这个数字在任何行业的服务类公司（不仅仅是零售商）中空前最高的。

       坚持用户至上的理念

       2001年7月之前，亚马逊网站上已经初步建立起用户体验的两大支柱，即选择丰富及便捷性。7月，我们又建立起第三大支柱，即不断降价，同时，我们仍不会放松对前两大支柱的维护。

       目前，电子消费品商店中已有超过4.5万种商品，大约是电子产品“大盒子商店”（这种商店都有巨型的店面，平均12万余平方英尺以上的单层面积与高于40英尺的屋顶，俗称为大盒子商店）的7倍。

       我们厨具类产品数量，已增至原来的3倍（在这里，您可以找到最好的品牌）。我们已经推出计算机和订阅杂志的商店，我们通过与Target（美国塔吉特公司，1962年成立的戴顿赫德森公司，2000年1月更名为塔吉特公司，美国仅次于沃尔玛的第二大零售百货集团）、Circuit city（美国电路城公司，曾经美国第二大电子产品零售商，2008年11月10日宣布申请破产保护；2009年1月17日宣布，被迫清算资产），建立战略合作关系，增添更多商品种类。

      我们在提高便捷体验方面，也有所提高，如及时订单更新功能，当您重复购买同一商品时，该功能就会给出提示（一些人会因为忙碌而忘记，自己已经购买过相同的商品）。

       同时，我们也大幅提高自助服务功能，消费者现在很容易找到、取消或者变更订单。想要找到订单，您只需在网站上注册与认证，就可以在订单页上搜索任何商品。当您进入某件商品的详情页面时，页面上方会放置订单页面的链接。

       我们创建了新的功能叫“Look Inside the Book”。

       用户不光可以浏览到书的封面，还可以看到书的背面、索引、书目，及部分内容，这些内容全都通过高清图片的形式展现。用户购买之前，可以使用这一功能，该功能适用于超过20万种书目（相比之下，传统书店仅能提供10万种书目）

       最后一个例子，我想说的是，我们为改善用户体验而做出的努力，也大大改善可变成本的生产效率，从根源上消除失误。

       从亚马逊成立之日起，我们在减少失误这方面做得越来越好，尤其在2001年，我们做得异乎寻常地优秀。从根源上消除失误，不仅为我们节省金钱，也为用户节省时间。

      用户感知是我们最有价值的资产，我们将通过创新与努力工作来培育它。

       投资框架

       在每年的致股东信中（包括这封），我们都会附上1997年那封最早的致股东信，帮助投资者判断，投资亚马逊的决策是否正确，以及帮助我们，判断公司是不是仍在寻求最初的目标和价值。

       在1997年那封信中，我们写到，如果一定要在最优化报表和最大化未来现金流二者之间做出选择，我们会选择后者。

       为什么要以现金流为重呢，因为每股股票代表一份公司未来现金流，因此现金流看起来比其他任何单变量，都更能诠释一家公司的长期股价。

        如果您能很确信地知道两个东西，一个公司的未来现金流与未来流通股数量，您很可能已经对这家公司目前的市场价值有了较深认识。（合适的折现率也是非常重要的，如果您清楚未来现金流，您就很容易判断出应使用什么样的折现率）。

        这不是一件容易的事，但您可以通过检查公司之前的表现，以及查看这家公司模型中的杠杆率，来对其未来现金流做出预测。对一家公司在外流通股数量的预测，还需要您对公司授予员工期权数，或可能出现的资本交易等项目做出预测。最后，您对每股现金的判断，将会帮助您决定，愿意以多高的价格投资该公司股票。

       我们期望公司可以控制好固定成本基本不变，甚至包括其他的数额较大的成本。我们相信未来几年，亚马逊将产生可观、稳定的自由现金流。

       我们为2002年设定的目标就反映了这一点，正如我们在2002年1月，公布的Q4财报里所讲的那样，我们计划今年产生正的运营现金流（OCF），从而获得自由现金流（FCF），这两者之间的差额（FCF=OCF-CE）则是7,500万美元的计划资本性支出。未来12个月，公司预计净利润，应该会大体但不完全与未来12个月现金流趋势保持一致。

       限制流通股数，意味着更高的每股现金流和更大的股东长期价值。因此，为了限制流通股数，我们现阶段的目标是，在未来5年内，通过向员工支付股票价格与认股权的行权价之间的差额，来补偿员工放弃行权的损失，从而将员工行使认股权带来的股权稀释，维持在3%的年均水平，尽管有的年份可能会与这个数字有出入。

        致力于股东的长期回报

       正如我们此前所说的，我们坚信，股东的长期利益和用户利益紧密联系在一起。

       如果我们努力方向对了，现有用户会增加以后的购物，用户数量会不断提升，公司现金流也会增加，股东的长期价值随之而增加。

       最后我想说的是，我们一直都致力于通过有利于用户与投资者的方式，来扩大我们在电商领域的领导地位，离开其中任何一方，我们都不可能成功。

       走进2002年，我非常高兴地告诉大家，我对亚马逊的热情，比以往任何时候都要高。未来的创新会比以往的多得多，我们正逐渐呈现出我们模式的运营杠杆，而我得与这支非凡的全球亚马逊团队一同继续努力了。

       对此，我倍感幸运和感激，我们的股东们，感谢您们的支持与鼓励，一路以来跟随我们的冒险之旅。如果您们同时是我们的用户，那请再次接受我们的感谢！