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    亚马逊开会不用 PPT，而是用 6 页纸的备忘录。

       这个世界上大概没有一家技术公司会像亚马逊这样对书面文字如此重视。

       亚马逊开会介绍想法不是从 PPT 开始的，而是从叙事结构的备忘录开始的。

       他们每年都有一些众所周知的主题（比如 Year of Getting Our House In Order），用这些主题来引导亚马逊确定当年的决策和优先级。

       而且公司创始人兼 CEO 贝索斯每年都会写一封致股东的公开信——这是除了巴菲特给伯克希尔·哈萨韦的股东信以外，唯一同时获得硅谷与华尔街“必读”地位的同类信件。

      贝索斯就像亚马逊的“首席写作布道师”，他提倡长篇写作，以此作为激励方式和产生创意的技术，过去 20 年来，这一直指挥着亚马逊员工的思考和工作方式——最重要的是，这也引导了公司如何去产生新想法、将其分享出去并获得全世界的支持。

     产生好想法：清晰思考就是清晰写作

       在亚马逊，贝索斯不是让高管们通过头脑风暴来获得好想法，而是让他们提交高度浓缩的 6 页纸备忘录。

       写备忘录要求他的团队要非常仔细地考虑自己的想法。写备忘录而不是即席的、浪费时间的头脑风暴，确保了小组讨论是建立在对想法严格审视过的基础上，而非假设的基础上。

       最重要的是，这样一来想法当中任何逻辑不一致的地方都不可能再隐藏得住。

       通过给亚马逊的想法产生过程施加严格标准化的模板，贝索斯提高了自己团队思考的门槛和质量。

       这封贝索斯的邮件正式取缔了 PPT 在亚马逊的使用，并强调了带着想法来开会的人必须以“组织得当的叙述体”呈现。

       贝索斯对备忘录写作的痴迷，在 2004 年 6 月 9 日这天变成了亚马逊的“法律”。

       在那封现已众所周知的邮件里，他解释说，任何一位亚马逊团队成员都不允许把 PPT 甚至编号列表当成文档带进会场，所有想法都应该以密密麻麻的叙述备忘录的形式出现。

       他写道：

       4 页纸的备忘录比 20 页的 PPT 难写，原因是好的备忘录的叙述结构迫使你有更好的思考，对“什么东西更重要”以及“哪些东西是相关的”有更好的理解。

      PPT 式的演示多少会以表象来掩饰想法，使得相对重要性不够突出，并且忽视了想法之间的关联性。

       备忘录式的陈述把展示新想法的困难交给了陈述者，把方便留给了受众，这跟 PPT 这样的形式正好相反。

       企业需要一个可重复的流程来帮助不断产生好点子。很多公司的做法是“头脑风暴”——让所有相关者聚到一起开会提供想法，通过让不同想法发生碰撞的方式来刺激创造力。

       但研究表明，人类不仅更擅长个体思维而不是群体思维，而且邀请别人进行批评分析对创造力也有裨益——并不是某些头脑风暴倡导者所宣称的“破坏性作用”。

       2003 年，加州大学伯克利分校的 Charlan Nemeth 进行了一项实验，该实验旨在研究不同的创意产生群体对创意产生的影响。其中一组被要求在没有指示的情况下回答问题；一组则被要求进行头脑风暴，但是不允许提出批评性意见；还有一组则被要求互相辩论。在提出不同解决方案方面，最后一组的表现显著超过另外 2 组。

       备忘录形式使得亚马逊的每次会议都把一场呈现想法的会议变成了对想法的成本与效益的深度辩论。这类批判性甚至已经植入到备忘录本身。

       每一份备忘录都必须是一次逻辑自洽的论证，辅以潜在异议的反射性防御：

       1. 待讨论的观点或者目标；

       2. 团队过去是如何处置这个问题的；

       3. 演讲者有何不同打算；

       4. 亚马逊为什么应该重视这种做法？（比方说这对公司有什么好处？）

       如果你参与过头脑风暴的话，大概会注意到少数人会主导整场对话。这种形式本质上更重视数量而不是质量，更看重广度而不是深度。其结果是少数人的大量想法不过是一时兴起，其中很多甚至可能都经不起一丁点儿的推敲。

       亚马逊也有这样的小组，但只有在想法出来之后。研究告诉我们，尽管个人更擅长形成想法，但团体在确认最佳想法并找到实现方法方面，效率比个人更高。

       当团体确定想要实施某个想法之后，还将面临一个更大的挑战，那就是让那个想法在更大的团队范围内传播。写 6 页纸的备忘录并从每一个维度彻底拷问这个新想法是一码事；让全公司数十万人都理解并且践行那个想法完全是另一码事。

    好想法的传播：Amazon 的原创格言

       在亚马逊内部，贝索斯利用谚语来让整个公司目标一致的做法是个传奇。

       贝索斯总是能够用言简意赅、容易记忆的短句把自己关于亚马逊应该如何工作的想法表达出来——“每一天都是第一天”（It is always Day 1），“过程代替结果（process as proxy）”，“高速决策”（high-velocity decision making）等。这样一来，贝索斯就确保了他的想法不仅得到传播，而且也成为影响亚马逊内部行为的重要因素。

     “Day 1”的比喻最早出现在贝索斯的第一批致股东公开信里面，现在这个比喻在亚马逊内部的影响力已经非常之大，以至于贝索斯把自己工作的亚马逊西雅图新总部命名为“Day 1”。

       让公司不同部门、不同级别的所有员工都达成共识，往往会给公司的资深领导提出一个难题。因为消息从人到人以及从团队到团队的传递过程中往往会被忽视、稀释或者掩盖。这样的话公司就会没有统一的方向，不同部门出于不同原因对不同的事情，都会有不同的优先级。

       所有 CEO 都会被迫反复强调一些东西。但通过适当的写作，你就可以改善理解，减少用来解释自己的时间。

       把讯息提炼成简洁的格言形式不仅更有利于记忆，而且可能还会让这条讯息显得更加强大。

       同时它在人际之间传播过程中被误解的机率也会更低，从而更有可能鼓励那种你希望鼓励的行为。

       在亚马逊，公司首次实现 10 亿美元收入的那年被选为“Getting Our House In Order”，或者简称 GOHIO。

       由于担心亚马逊的流程无法承受预计增加的业务量带来的压力，贝索斯知道，公司的焦点必须放在，改进内部组织和流程上面。

       GOHIO 成为了那一整年一张简练而令人难忘的名片：

       时刻提醒着大家随着公司的发展，每个人都需要思考公司应该如何处理规模不断增加的客服投诉、web 流量、物流问题等。

       但亚马逊内部最有影响力的格言也许仍是“Day 1”。

       作为 CEO 需要在公司传递的最重要的信息是文化：哪一种心态应该受到重视，哪一种行为应该得到鼓励。在亚马逊，全部的文化代码都可以用两个字进行沟通，那就是“Day 1”。

       对于贝索斯来说，“Day 1”令人回想起亚马逊创业伊始，那时候真的是互联网的“Day 1”。随着互联网时代的真正开启，贝索斯知道亚马逊正处在一个令人兴奋的时刻。要想在互联网上取得成功并没有现成的参考手册，当时也几乎没有任何的成功范例。公司能做的只有给客户带来尽可能多的价值。

       贝索斯的直觉是要专注于此，长此以往，就能够带来最好的结果。

       在他的 2016 年致股东信中，贝索斯评估了可能会导致公司忘记自己还在“Day 1”，并且失去“客户至上”的宗旨的一些因素，同时也讨论了亚马逊是如何排除那些干扰的。

       在信中，他详细解释了为什么这个心态对亚马逊依然重要——客户至上，拒绝代理，永远寻求为客户带来价值的手段。

       很少有模因能够在将近 20 年的时间里为一家组织的思维和行为提供指导。

       唯一能有如此生命力的思想是那些能给人留下足够印记的——而用寥寥数语将自己的思想包装成令人难忘的记忆，一直都是贝索斯的优势。

     为好想法争取支持：领导者的语言

       贝索斯跟亚马逊股东和客户沟通的主要形式是一年一度的公开信。在那些信中，贝索斯解释了亚马逊过去一年的情况，讨论了公司学到了什么，遇到哪些挑战，并且对未来给出提示。

       贝索斯的信之所以有趣，原因之一是作为上市公司的亚马逊在绝大多数时间里都不像今天这样是华尔街的宠儿。亚马逊在很长时间里一直饱受质疑，因为它“拒绝盈利”，“野心太大”，“扩张得太厉害”等等。在公开信里，贝索斯并没有回避这些质疑——讽刺的是，通过直面那些质疑并偶尔承认自己引起争议的决定，反而赢得了股东当中真正相信自己的人更多的信任。

       在第一封致股东公开信中，贝索斯坦率地告诉自己的新投资者，自己将 “按照长期市场领导力方面的考虑，而不是短期内的利润或者华尔街的反应来做出投资决定。” 对于 1990 年代末疯狂痴迷技术、希望马上看到指数式回报的股东来说，这不是他们想听到的最让人宽心的话。当然，亚马逊的财务情况其实根本算不上困难，公司年收入已经有 1.48 亿美元，而且复合年增长率达到 838%。很多华尔街的分析师坚决反对这种公然藐视“股东至上”的态度，但贝索斯很有自信，认为亚马逊从长期战略收获的回报将远超少数华尔街沽空者卖出股票造成的损失。

       贝索斯贯穿着致股东信之中的另一个习惯是不隐瞒自己和亚马逊的失败，并且公开表示不管面对多少失败都将不断寻求大胆试验的机会。

       在第一封公开信中他写道：

       只要看到获得市场领导力优势有足够的可能性，我们就会进行大胆而不是胆小的投资决定。当然，其中一些投资会收到回报，而另一些则不能。

       在 2017 年的公开信里，贝索斯承认“一路走来”他们遭遇了价值“数十亿美元”的失败。

       对这种战略退避三舍的股东，因为这封信而有了退出公司股份的机会——但是那些选择跟亚马逊站在一起的，则收获了最终的回报。

       部分原因是贝索斯的风格和对语言的使用——冷静、精密、逻辑清晰。

       就像让恐慌的飞行员冷静下来的空管员一样，贝索斯并没有回避讨论灾难、失败和解释自己有关如何经营公司的争议性想法。相反，他对这些都进行彻底交代，让你能够从他的角度去理解问题。

       贝索斯通过提出质疑者可能会提出的问题来强化和推动自己的观点，这一点并不罕见。在反映和处理读者关切中，贝索斯通过表明自己彻底认识到问题并且能驳倒任何质疑，从而让自己的写作语气更加冷静自信。

       他在 2015 年致股东信的引言部分提出，“两个如此不同的产品在同一屋檐底下发展如此迅速是不是只是巧合？”，向支撑自己之前观点的假设发起挑战：即亚马逊和 AWS 的成功是经过规划而不是巧合的。提出这个问题本身就表明贝索斯已经深入思考了这一信息，并且对自己说的东西很有信心。

     亚马逊究竟是怎么赢的

       亚马逊和贝索斯已经成为了各种寻求“如何创建和管理创新型公司指南”的商业领袖的参照物。尽管 CEO 和经理们很快就接受了贝索斯的想法并将其付诸实践，但很少有人能够采纳其中亚马逊内部最有影响力、最重要的做法：写作。

       尽管既不性感也不酷，但就像贝索斯和亚马逊在过去 20 年所证明的那样，写作清晰、有逻辑并且令人难忘所涉及的技能，跟建设一家可持续为客户带来价值，并不断重塑自我的公司所需的技能是一样的。